時事問題

日露戦争から学ぶ現代ビジネスとの対比−後編

皆さんこんにちは!
木下馨です。

 

今回は前回の「日露戦争から学ぶ現代ビジネスとの対比−前編」の後編をお送りしたいと思います。
前編はこちらから。
日露戦争から学ぶ現代ビジネスとの対比−前編

 

最初にお断りをしておきますが、これはあくまで木下の独断と偏見に基づくものですので、異論&反論は承知しております。
あくまで個人の意見でありますので、その点をご了承いただけましたら幸いです。

 

では、現代ビジネスにも通じるところを私なりに見ていきましょう。

 

 

ゴールの設定

 

日露戦争での日本政府の「ゴール」は、英米に仲裁に入ってもらい「引き分け」に持ち込むことでした。

 

そのため、米国には時の大統領;セオドア・ルーズベルトと大学の同窓生(ハーバード大学)である金子堅太郎を送り、英国には、日銀副総裁であった高橋是清を送り、外債の発行にあたらせました。

 

ちなみに皆さんは、この外債が当時日本の国家予算の60倍の借金であり、借金を使って戦争が遂行されたことと、その借金完済が1986年であった事実はご存知でしたか?

 

また、中立国;スウェーデンでは明石元二郎大佐が反ロシア政策の諜報活動を展開し、政情不安を引き起こし極東に多くの兵を派兵しにくい状況を作りました。

 

皆が、それぞれの役割を演じたということでしょうか。

 

 

ビジネスの世界では「終戦」はありませんので、『ゴール設定』も大切ですが、そのゴールに到達した後の「次の一手」が企業には大切なのではないでしょうか。

 

例えば、「AT&T」(アメリカ電信電話会社)の目標&ゴールは「全米の各家庭に電話を」でしたが、それが達成した後は目標を失い、結局、独占禁止法で細かく分割される憂き目に合います。

 

同じく日本の「国鉄」も、「日本全国に鉄道網」を完成させるのが「ゴール」でしたが、結果的には赤字路線を増やし、分割&民営化になったのも「次の施策」が打ち出せなかった結果かもしれません。

 

また、『ゴール』は企業で言えば「ビジョン」(理念、理想像、将来の姿)があっての設定でなくてはならないでしょう。

 

 

ここで「ゴール」と「ビジョン」の密接な関係の事例をあげたいと思いますが、大企業の話をしても広く知れ渡り一般的なので、他の事例をひとつ。

 

皆さんは、Maytag Corporation(メイタグ・コーポレーション)という会社を知っていますか?
米国では有名な白物家電(洗濯機や冷蔵庫)メーカーで、1970年代には米国家庭の70%には同社製品の洗濯機と乾燥機が行き渡ったと言われていました。

 

メイタグ・コーポレーションのロゴ

 

ではなぜ、我々はこの会社の名前を知らないのでしょう?

 

Maytag Corporationは、得意分野ではないところに販路を広げ、自分たちの強みを失い、将来の姿を描けなくなったため、他企業に買収されてしまいます。

 

企業における『ゴール』は、自社の特性を活かしながら常に進化していかなくてはならないので、「他社の真似」をしてもそれは模倣でしかないということでしょう。

 

 

目標は「世界」

 

日本は、日露戦争当時、前回でお話したように「世界」から多くを学びました。
欧米と肩を並べることが目標でしたが、日露の戦いのあとは、「不敗神話」と国としての「傲りや慢心」が蔓延し、長い戦争の時代に入ります。

 

 

では、日本の企業はどうでしょう。

 

かつてSONYは、オランダPHILIPS社と共同開発したコンパクトディスク(C D)やウォークマン、TVでは「トリニトロンTV」などを世に出した世界を代表する企業です。
SONYは、常に世界を見ていました。
しかし、「大きな成功が失敗」につながる教訓も残してくれたのではないでしょうか?

 

SONYはCDの大きな成功があったため、「配信」には乗り遅れました。
画期的なブラウン管T V技術があったため、「液晶」から乗り遅れました。
また、「ウォークマン」の成功ゆえにパッケージビジネスに固執し、「iPod」のような製品についてAppleに先を越されました。
傲りや慢心があったとは言えないかもしれませんが、成功体験からの油断はあったのではないでしょうか。

 

「パッケージ」にこだわったWAIKMANの数々
カセットテープ、CD、M D、メモリースティック型など

 

 

トヨタ自動車は、常に「世界」を見ていると思います。
HONDAは、米国市場では9〜10%のシェア率、日系ではトヨタについで2位です。

スズキは、インドにおいては50%以上のシェアを獲得しています。

これは、HONDAもスズキも世界を見た結果だと思います。

 

インドで最も売れているスズキ「スイフト」

 

最近、元気のない日産はどうでしょうか?
日産は「トヨタ」を見ていたのではないか、と思います。
つまり「打倒トヨタ」が目標になっていたかと。
トヨタにジリジリとシェアを奪われていく中で、その目標が失われ、外資を導入&提携していきますが、「ゴール」がブレたのではないでしょうか。

 

 

余談になりますが、私はプロ野球;中日ドラゴンズの熱烈なファンです。
ドラゴンズも長年「打倒読売(巨人)」で存在意義を示してきたと言えるでしょう。
2015年くらいまでは親会社の「中日新聞」も、中部地区の代表地方紙として全国規模の「巨艦:読売」に対抗して、ドラゴンズが勝つことで部数を伸ばし、対抗意識を燃やしてきたわけですね。
つまり目標が「打倒」でした。

 

しかし、新聞の部数が伸びないのは読売のせいでも、ドラゴンズの勝敗でもなく、本質的には「配信などによる社会構造の変化」なわけです。
ドラゴンズが優勝しても部数はさして変わらず、社会構造の変化に歯止めはかけられないと思った時から、「球団への情熱」が親会社からなくなったのではないかと。
だから、ドラフトでも「せめて地元の選手を」と「守りの姿勢」になっているのが今の不調&低迷になっているのではないでしょうか。
それが今の現状だと思います。
(愛あるがゆえのコメントです)

 

 

結論

 

日露の戦いとビジネスという、無理やり感はあったかもしれませんが、何事も「何のために」「なぜそれを行うのか」、そして、ゴールやビジョンがしっかり落とし込まれていないと、どんな国や企業も苦杯をなめ、そこから立ち上がるには多くの時間と労力がかかることは、歴史も証明しています。
そして、我々の日々のビジネスの世界でも起こっていることと思います。

 

私も含め今一度、「ゴール」や「ビジョン」について日々考え、見直していきましょう。

 

 

本日はここまで。ありがとうございました。

映画『八甲田山』にみるリーダーシップとは

皆さんこんにちは!
木下馨です。

 

前回は、南極極点に到達するため、選抜隊を編成したアムンセン隊とスコット隊の話題を上げました。

前回はこちらから

人類初の南極点到達から見るリーダーシップ

 

今回は、「極寒の中での遭難」日本版を見て、リーダーのあり方を考えてみましょう。
日本で有名なのは、「八甲田雪中行軍遭難事件」というものでしょう。

 

 

 

雪中行軍の背景

 

 

1902年(明治35年1月)、風雲急を告げる対ロシアとの戦いを前に、青森歩兵第5連隊と弘前歩兵第31連隊の両隊にとって、冬季訓練は欠かせないものでした。
そして、もしロシアが攻勢に出て宗谷海峡を支配下に治め、青森の海岸沿いが占領された場合、陸路で物資を運搬することも想定しての訓練でもありました。

 

映画『八甲田山〜死の彷徨』では2つの部隊に命令が下る場面がありますが、実際は全く別々に計画されたものでした。

 

冬の八甲田

 

青森歩兵第五連隊(以下五連隊)は、210名中199名が死亡し、雪山の遭難としては未曾有の死者数になります。
これに対して、弘前歩兵31連隊(以下31連隊)は、新聞記者1名を加えた38名全員が冬の八甲田を無事に踏破しました。

 

この事故の原因を見ていきましょう。
そこには、どんな時代でも通じる「リーダーのあり方」が垣間見られます。

 

 

1)31連隊は、「雪中行軍に関する服装、行軍方法等」、3年がかりで訓練してきた総決算でした。
つまり、計画&準備がしっかりできていました。
総延長約224kmを、11泊12日の予定で踏破しようという計画です。
到着するであろう予定の村々や役場に事前に連絡し、食糧や宿泊施設、寝具などの用意を怠りませんでした。

 

また、当時の装備は現代のような、「ダウンコート」も「ゴアテックス」素材のコートもありませんし、下着に「ヒートテック」もありません。
どんな装備かと言えば、彼らが準備したのは軍足を3枚重ね、凍傷防止に唐辛子をまぶし、油紙で包む、というものです。
もちろん、交換用の軍手、軍足は持参しました。
そして行軍中は全員を縄で結び一列で行軍をしました。

 

 

2)5連隊の指揮は神成大尉(映画では神田大尉)が取り、任命されたのはなんと、行軍の約3週間前でした。
31連隊の計画では、駐屯地から青森、青森から田代温泉間の雪中行軍の約20kmを一泊二日の行程で行うというものでした。

 

210名の大部隊でしたが、兵の多くは宮城県や岩手県の農家の出身者が多く、極寒の山中の冬を経験したものは少なかったのです。
また、神成大尉は少なくても将校になってからは雪中行軍の経験もなく、他の将校も半分は雪国出身ではありませんでした。
つまり、「雪の怖さ」を知るものが少なく、準備も万全ではありませんでした。

 

また、運悪く予備雪中行軍を行った時は晴天に恵まれ、距離も20kmの行軍という実際の約1/10の距離でした。
加えて前日には、「壮行会」と称して夜遅くまで宴が催されました。
さらに、予備の軍手、軍足を持つものは皆無で、「田代温泉で一泊」的な今でいうトレッキング気分であったと推測されます。

 

雪中行軍隊の両指揮官

 

 

困難な時のリーダーの判断

 

 

状況判断の甘さが、「全員帰還」と「大量遭難」の差となりました。
5連隊は神成大尉が指揮を執っていたわけですが、映画でも描かれていますが、山口少佐(映画では山田少佐)との意思疎通の不一致と指揮権の混乱があったことが多くの混乱を呼びました。
また、軍の威信をかけて地元民の道案内を全て断っています。

 

しかし、現場での混乱以前の問題として、準備段階から全て見通しが甘かったと言えるでしょう。
それは一事が万事と言えるが如く、装備、食糧準備、編成の何から何まで、全てに言えたことですが、「冬山の準備」を一兵卒まで徹底して行うべきでした。
緊張感のない緩んだ空気をそのままにすること自体、リーダーとして失格かと思います。

 

青森第5連隊

 

青森5連隊の生存者11名。多くの者は凍傷で両手、両足を切断するに至ったが、義手義足での撮影

 

 

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翻って、福島大尉の目的ははっきりしていました。
38名という小部隊の編成について、「この小部隊の何が雪中行軍か?」と一部の上層部から批判がありましたが、「訓練でなく雪中の研究であるから、これで十分」と批判を跳ねつけました。

 

また、福島大尉は編成も地元;青森の人間と体格&体力を考慮して選抜していました。
そして、彼自身、岩木山での雪中行軍を経験していたこと、案内人や宿泊拠点なども確保していたことなども、行軍を成功に導く要因として挙げられます。
「目的は何か」が明確であり、それを達成するための準備に怠りがなかったことが全員無事帰還、という結果になったということでしょう。

 

 

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現代にも通じますが、リーダーの「希望的観測」が多くの過ちを生む可能性は大いにあると思います。

 

「なんとかなる」
「前回うまくいったから今回も」
「過去に経験しているから大丈夫」

 

また、「ここまでやってきた。今少しだからやってみよう」
「社長のお声がかりのプロジェクトだ。なんとか形にしよう」
と現場は思うかもしれません。

 

その時も、「意地」とか「威信」とか「名誉」とかが邪魔をして、判断を誤ることも多くあることでしょう。
この八甲田山や前回のスコット隊のように。

 

いざ、当事者になってみると、「決断」というのは難しいものだと思います。
しかしながら、普段からの「知識」とシミュレーション、経験などを踏まえて訓練していくことが、「より正しい判断」を生む可能性はあると思いますが、いかがでしょうか。

 

本日はここまで。また、お会いしましょう!