マンチェスター・ユナイテッドのミュンヘンの悲劇

皆さんこんにちは!
木下馨です。
まだまだ寒い日が続きますね。

 

こんな寒い2月ですが、寒い時期にも大きな事故が起こります。
前回、前々回もそんな自然との戦いのお話をさせていただきました。

前回はこちら

映画『八甲田山』にみるリーダーシップとは

前々回はこちら

人類初の南極点到達から見るリーダーシップ

 

しかしながら、「極寒の地」という状況でなくても、「防げる事故、悲劇」も多く存在します。
いわゆる「人災」と呼べるものですね。

 

今回はその中でも1958年2月6日に起こった、いわゆる「ミュンヘンの悲劇」についてお話ししましょう。

サッカーの好きな方々ならご存知の「名門」と言われる「マンチェスター・ユナイテッド」に起こった悲劇です。

 

彼らはユーゴスラビアからの帰路、給油のためにミュンヘンに立ち寄ります。
英国欧州航空(BEA)のチャーター機(エアスピード・アンバサダー機)は航続距離が短く、ユーゴスラビアの強豪チーム:レッドスター・ベオグラードと対戦した翌日、ミュンヘン経由でマンチェスターへ飛び立つはずでした。

 

給油後、2度離陸を試みますが、離陸速度が上がらずうまくいきません。
3度目の離陸を試みますが離陸速度に達せず、フェンスを突き破り、空き家に突っ込み炎上しました。

 

 

乗員乗客44名のうち、23名が死亡、うちユナイテッドの選手が8名、クラブ関係者が3名いました。

 

原因は当初、翼に付着した氷を確認せず、無理やり飛行したとしてジェームス・セイン機長の安全確認不足とされました。

 

ところが後になって、空港の滑走路の氷雪がシャーベット状になって、航空機のスピードが出なかったためと認定されました。

 

事故を起こしたエアースピード・アンバサダー機

 

しかしながらその評定が出るまで11年の時間を要しました。
ジェームス・セインは事故後、解雇され、心臓発作によって54歳で亡くなるまで操縦桿を握ることはありませんでした。

 

当時のマンチェスター・ユナイテッドは、「バスビー・ベイブス」(Busby Babes, バスビーの子どもたち)と呼ばれていました。
監督のサー・マット・バスビーは、1956年、57年とリーグ優勝をしました。
最強と言われている最中、上記の事故が1958年におきました。

 

マンチェスター・ユナイテッドの選手とバスビー監督

 

 

バスビー自身も大怪我をしましたが、その年の8月に復帰します。
そして、5年後の1963年には、生き残りの選手と新たな選手を加え、FAカップで見事に優勝を遂げます。1965年と67年にはリーグ優勝を果たして完全復活すると、1967−68シーズンのチャンピオンズカップでは歓喜の瞬間が訪れます。

 

 

 

ウェンブリーで行われた決勝戦でベンフィカと対戦したユナイテッドは、延長戦の末に4−1で勝利し、欧州王者に輝いたのでした。
それはミュンヘンの悲劇が起きてちょうど10年にあたる年であり、クラブとしてもバスビー個人としても、最高の形で犠牲者を追悼することができたと言えるのではないでしょうか。

 

バスビー・ベイブス

 

事故の話に戻ると、今ではどの空港でも行われている「氷雪除去」がミュンヘンでは行われなかったことが原因でした。
大きな事故が起こらなければ、いろいろなルールや対策ができてこなかったのも人類の歴史では事実なことでしょう。

 

どんなに機械やシステムが発達しても「ヒューマンエラー」は起こるものです。
それは何も飛行機に限りません。
毎日車を運転していても、電車&列車に乗っていても、あるいは船、そして飛行機に乗っていても起こる可能性はありますね。

 

一番してはいけないのは「隠蔽」であると言えましょう。
上記のミュンヘン、つまりドイツ側も初めは隠蔽と言える対応でした。
氷雪が原因ならその滑走路を放置した、西ドイツ(当時は西と東に分割されていました)政府の責任になるからです。

 

実は、毎日の「ビジネス」でも事実から目をそらすのは、同じ失敗を繰り返す結果になるかもしれません。
「失敗から学ぶ」と言うのは、時としてコストが高くつくこともありますし、その決断には勇気も必要かも知れません。

 

今でこそ大きな成功をしている会社でも「失敗から学ぶ」ことで支持されている会社も多いでしょう。
Apple然り、マイクロソフト然り、トヨタやパナソニック、SONYでもそうでしょう。

 

我々は、あらゆる歴史の出来事から「なぜ失敗したのか」、また、運悪く失敗をしてしまった場合、どうしたら「復活」したかのヒントを得られる可能性はあるのではないでしょうか。

 

本日はここまで!
ありがとうございました!!

映画『八甲田山』にみるリーダーシップとは

皆さんこんにちは!
木下馨です。

 

前回は、南極極点に到達するため、選抜隊を編成したアムンセン隊とスコット隊の話題を上げました。

前回はこちらから

人類初の南極点到達から見るリーダーシップ

 

今回は、「極寒の中での遭難」日本版を見て、リーダーのあり方を考えてみましょう。
日本で有名なのは、「八甲田雪中行軍遭難事件」というものでしょう。

 

 

 

雪中行軍の背景

 

 

1902年(明治35年1月)、風雲急を告げる対ロシアとの戦いを前に、青森歩兵第5連隊と弘前歩兵第31連隊の両隊にとって、冬季訓練は欠かせないものでした。
そして、もしロシアが攻勢に出て宗谷海峡を支配下に治め、青森の海岸沿いが占領された場合、陸路で物資を運搬することも想定しての訓練でもありました。

 

映画『八甲田山〜死の彷徨』では2つの部隊に命令が下る場面がありますが、実際は全く別々に計画されたものでした。

 

冬の八甲田

 

青森歩兵第五連隊(以下五連隊)は、210名中199名が死亡し、雪山の遭難としては未曾有の死者数になります。
これに対して、弘前歩兵31連隊(以下31連隊)は、新聞記者1名を加えた38名全員が冬の八甲田を無事に踏破しました。

 

この事故の原因を見ていきましょう。
そこには、どんな時代でも通じる「リーダーのあり方」が垣間見られます。

 

 

1)31連隊は、「雪中行軍に関する服装、行軍方法等」、3年がかりで訓練してきた総決算でした。
つまり、計画&準備がしっかりできていました。
総延長約224kmを、11泊12日の予定で踏破しようという計画です。
到着するであろう予定の村々や役場に事前に連絡し、食糧や宿泊施設、寝具などの用意を怠りませんでした。

 

また、当時の装備は現代のような、「ダウンコート」も「ゴアテックス」素材のコートもありませんし、下着に「ヒートテック」もありません。
どんな装備かと言えば、彼らが準備したのは軍足を3枚重ね、凍傷防止に唐辛子をまぶし、油紙で包む、というものです。
もちろん、交換用の軍手、軍足は持参しました。
そして行軍中は全員を縄で結び一列で行軍をしました。

 

 

2)5連隊の指揮は神成大尉(映画では神田大尉)が取り、任命されたのはなんと、行軍の約3週間前でした。
31連隊の計画では、駐屯地から青森、青森から田代温泉間の雪中行軍の約20kmを一泊二日の行程で行うというものでした。

 

210名の大部隊でしたが、兵の多くは宮城県や岩手県の農家の出身者が多く、極寒の山中の冬を経験したものは少なかったのです。
また、神成大尉は少なくても将校になってからは雪中行軍の経験もなく、他の将校も半分は雪国出身ではありませんでした。
つまり、「雪の怖さ」を知るものが少なく、準備も万全ではありませんでした。

 

また、運悪く予備雪中行軍を行った時は晴天に恵まれ、距離も20kmの行軍という実際の約1/10の距離でした。
加えて前日には、「壮行会」と称して夜遅くまで宴が催されました。
さらに、予備の軍手、軍足を持つものは皆無で、「田代温泉で一泊」的な今でいうトレッキング気分であったと推測されます。

 

雪中行軍隊の両指揮官

 

 

困難な時のリーダーの判断

 

 

状況判断の甘さが、「全員帰還」と「大量遭難」の差となりました。
5連隊は神成大尉が指揮を執っていたわけですが、映画でも描かれていますが、山口少佐(映画では山田少佐)との意思疎通の不一致と指揮権の混乱があったことが多くの混乱を呼びました。
また、軍の威信をかけて地元民の道案内を全て断っています。

 

しかし、現場での混乱以前の問題として、準備段階から全て見通しが甘かったと言えるでしょう。
それは一事が万事と言えるが如く、装備、食糧準備、編成の何から何まで、全てに言えたことですが、「冬山の準備」を一兵卒まで徹底して行うべきでした。
緊張感のない緩んだ空気をそのままにすること自体、リーダーとして失格かと思います。

 

青森第5連隊

 

青森5連隊の生存者11名。多くの者は凍傷で両手、両足を切断するに至ったが、義手義足での撮影

 

 

***

翻って、福島大尉の目的ははっきりしていました。
38名という小部隊の編成について、「この小部隊の何が雪中行軍か?」と一部の上層部から批判がありましたが、「訓練でなく雪中の研究であるから、これで十分」と批判を跳ねつけました。

 

また、福島大尉は編成も地元;青森の人間と体格&体力を考慮して選抜していました。
そして、彼自身、岩木山での雪中行軍を経験していたこと、案内人や宿泊拠点なども確保していたことなども、行軍を成功に導く要因として挙げられます。
「目的は何か」が明確であり、それを達成するための準備に怠りがなかったことが全員無事帰還、という結果になったということでしょう。

 

 

***

現代にも通じますが、リーダーの「希望的観測」が多くの過ちを生む可能性は大いにあると思います。

 

「なんとかなる」
「前回うまくいったから今回も」
「過去に経験しているから大丈夫」

 

また、「ここまでやってきた。今少しだからやってみよう」
「社長のお声がかりのプロジェクトだ。なんとか形にしよう」
と現場は思うかもしれません。

 

その時も、「意地」とか「威信」とか「名誉」とかが邪魔をして、判断を誤ることも多くあることでしょう。
この八甲田山や前回のスコット隊のように。

 

いざ、当事者になってみると、「決断」というのは難しいものだと思います。
しかしながら、普段からの「知識」とシミュレーション、経験などを踏まえて訓練していくことが、「より正しい判断」を生む可能性はあると思いますが、いかがでしょうか。

 

本日はここまで。また、お会いしましょう!